Wohlbefinden im Handel

Ein Plädoyer für mehr Wohlbefinden im Handel

Das regelmäßige Entdecken von neuen Ladengeschäften gehört zu meinen Leidenschaften. Die Räume wahrnehmen, die Geschichten hinter dem Leistungsspektrum erleben und in die Dramaturgie der Verkaufsbühne eintauchen – immer wieder eine faszinierende Reise. Aber ich gebe zu, dass es auch mir aktuell schwerfällt, unbekümmert durch die Ladengeschäfte zu schlendern. Die Ausläufer der Corona-Pandemie trüben meine Freude und mein Wohlbefinden – ob ich will oder nicht.

Als Menschen kehren wir naturgegeben dorthin zurück, wo wir uns wohlgefühlt haben und meiden Orte, die uns eingeschränkt bzw. belastet haben. Wenn wir uns einmal wegen eines Luftzuges im Restaurant eine Verspannung im Nacken eingeholt haben, von der Verkäuferin mürrisch behandelt worden sind oder uns im Laden oder auf dem Parkdeck nur schwer orientieren konnten, wird die Chance einer Wiederkehr deutlich reduziert. Diese (oft multisensorischen) Störfaktoren halten uns vom Kaufen ab und treiben uns im schlimmsten Fall aus einem Laden heraus – sozusagen unter dem Radar, da diese Vermeidung dem Unternehmen meistens unerkannt und unergründet bleibt.

Wird über Wohlbefinden diskutiert, endet man häufig im Unspezifischen. Eine differenzierte Bewertung, zum Beispiel der Ladenatmosphäre, gestaltet sich eher schwierig, da die meisten von uns verlernt haben, unsere Umgebung bewusst und mit allen unseren Sinnen wahrzunehmen – was nicht verwunderlich ist, denn schließlich ist das Gefahrenpotenzial um uns herum (zum Glück) auch nicht mehr so ausgeprägt wie vor 5.000 Jahren. Viel mehr schützen wir uns mit einer Vermeidung des Ladens oder einer selektiven Wahrnehmung vor zu vielen, respektive störenden, Reizen. Produktinnovationen, Deckenhänger, Displays, digitale Schnittstellen etc. werden gerne übersehen, weil wir z.B. über ein habitualisiertes Verhalten vieles ausblenden. Sowohl die selektive Wahrnehmung als auch die (stille) Vermeidung des Ladenlokals besitzen für den Handel ein erhebliches Verlustpotenzial. Nicht der Wettbewerb oder der digitale Kanal, sondern die eigenen (unerkannten) Störfaktoren tragen dabei zur Kundenabwanderung bei.

Müsste daher nicht konsequenterweise das Wohlbefinden stärker in den Managementfokus rücken? Einen verloren gegangenen Kunden zurückzugewinnen ist bekanntlich nicht ganz einfach. Und Hand aufs Herz: Kunden, die nur aufgrund von fehlenden Alternativen bei mir einkaufen, sind nicht wirklich glückliche Kunden.

Aber wie macht man das Wohlbefinden greifbar? Hier beginnt die Krux. Die Wohlfühlatmosphäre in einem Verkaufsraum ist eine unsichtbare und nur indirekt messbare Größe. Solange das Wohlbefinden aber nicht greifbar ist, rutscht die Dimension sehr schnell in die Esoterik ab. Deshalb hier nachfolgend ein Versuch der Annäherung in sechs Schritten:

  1. Wohlbefinden ist kein neues Phänomen

Die Verhaltensmuster des Menschen entstammen nicht den Moden der letzten Jahre oder Jahrzehnte, sondern gründen auf den kodierten (gesellschaftlichen) Erfahrungen, welche 20.000 und mehr Jahre zurückliegen. Obwohl wir uns gerne als Speerspitze der (digitalen) Zivilisation sehen, sind viele Verhaltensweisen Relikte aus einer längst vergangenen Zeit. Diese Gesetzmäßigkeiten werden oft als «Codes» oder «Brain Scripts» bezeichnet und lenken unsere Entscheidungen weit stärker als unsere rationalen Überlegungen. Eine Erkenntnis, die unserem Ego nicht wirklich zuträglich ist. Was bedeutet dies für den Handel? Aufgrund dieser Gesetzmäßigkeiten ist eine ganze Industrie entstanden, die die Kaufreize der Menschen zu stimulieren versucht. Ob in der Werbewirtschaft, im Produktmanagement oder im Ladenbau. Aber wie viel Wert ist dieses Wissen, wenn der Mensch nicht im Mittelpunkt steht?

  1. Ladenbau sollte beim Menschen beginnen

Sich wohl zu fühlen entspricht einer tiefen Sehnsucht der Menschen – gerade auch in unsicheren und hektischen Zeiten. Bei der Betrachtung vieler Ladenkonzepte ist auffällig, dass die Grundregeln des Wohlbefindens wohl oft nicht im Detail bedacht worden sind. Zu oft wird gegen die Natur des Menschen konzipiert. Stattdessen prägen bauliche Vorgaben und Restriktionen bzw. Vertriebsziele den Raum. So zum Beispiel, wenn der Kunde gezwungen wird, den Hauptloop in entgegengesetzter Richtung zu laufen, weil die Sortimente nicht sequenziell angeordnet sind. Oder wenn Displays als Aktionsstraßen in die Hochfrequenzzonen aneinandergereiht werden. Oder wenn Regale mit sensiblen oder erklärungsbedürftigen Produkten im Kundenstrom platziert sind. Druck erzeugt meistens kein Wohlbefinden, sondern ein Vermeidungsverhalten.

Weshalb kommt es überhaupt dazu? Für die Gestaltung einer Wohlfühlatmosphäre bedarf es eines Einfühlvermögens – eine Kompetenz, die in unserer schnelllebigen Zeit eher unterdotiert ist. Unternehmen, die sich die «Customer Journey» als Leitfaden zunutze machen, um – vom Kunden her denkend – eine idealtypische Kundenreise nachzuzeichnen, kommen einer kundenzentrierten Ladengestaltung deutlich näher. «Start with the customer and work backward» wird Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon nachgesagt. Der Perspektivenwechsel eröffnet die Chance, potenzielle Bruchstellen, Lücken und Qualitätsmängel entlang der «Customer Journey» sichtbar zu machen.

Nicht unter dem Aspekt der Identifikation von Umsatzpotenzialen, sondern dem Ziel, das Wohlbefinden – und damit den Sog – zu erhöhen.

  1. Das Wohlbefinden ist ein Gesamtkunstwerk

Der Mensch nimmt seine Umgebung mit allen Sinnen wahr: Sehen, Riechen, Fühlen, Schmecken und Hören. Und das alles gleichzeitig. Deshalb ist es sinnvoll, auch als Händler den Raum ganzheitlich wahrzunehmen und vor allem zu gestalten und zu pflegen. Zentrale Herausforderung ist dabei die bewusste Orchestrierung der vielfältigen Sinnesreize. Denn eine Inkongruenz der Reize kann das Wohlbefinden des Kunden entscheidend negativ beeinträchtigen. Das harmonische Zusammenspiel der Reize führt dabei zu einer multisensorischen Verstärkung. Das heißt, das Erlebte bleibt uns deutlich länger präsent. Zwar wird der größte Teil unserer Wahrnehmung über den Sehsinn aufgenommen. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, dass die restlichen Sinne im Ladenbau vernachlässigt werden. Natürlich ist es schwieriger, bei der Layoutplanung die Auswirkungen der Gestaltung auf den Geruchssinn darzustellen. Wenn jedoch zwischen der Lagertür und dem Haupteingang ein Luftzug durch den ganzen Laden hindurch entsteht, ist dies durchaus relevant. Wer käme denn darauf, dass der nicht erreichte Umsatz auch durch den unangenehmen Luftzug zu begründen ist? Nicht die formschönen Theken oder das fantastische Lichtkonzept sind am Schluss ausschlaggebend für den Erfolg, sondern oftmals das Abstellen von Störfaktoren. Dazu können das Vermeiden von zu vielen Deckenhängern, Displays oder Bodenkleber zählen, eine inkonsistente Farbführung (z.B. das gleiche Violett für die Käsetheke und für die Dessous-Abteilung), die laute und unruhige Atmosphäre oder die fehlende Hygiene in der Umkleidekabine.

  1. Wohlbefinden ist keine «Flagship Store-Disziplin»

Mit Wohlbefinden wird schnell Erlebnis, Inszenierung, Inspiration, Design, Prestige und hohe Investitionen verbunden. Es entstehen Flagship Stores, die die Marke zum Glänzen und den Kunden zum Staunen bringen sollen. Das ist sicherlich legitim – greift aber viel zu kurz. Die Regeln des Wohlbefindens gelten auch – und insbesondere – im Alltag. Wohlbefinden ist nicht Kür, sondern Basis und kann und soll deshalb in jedem Format eine positive Wirkung erzeugen. In den «Alltagsformaten» ist aber zu oft die operative Hektik und Improvisation zu spüren. Enge Gänge, dunkle Bereiche, zerkratzte Möbel oder Bodenplatten, Röhrensysteme an der Decke und ein sonores Brummen der Kühlelemente oder der Klimaanlage sind nur einige Indikatoren dafür, dass der Handel zu oft einen reinen Versorgungsauftrag übernimmt. Inspiration und Erlebnis – so scheint es – ist an die Vorzeigeformate ausgelagert worden. Stattdessen muss klar sein: Jeder Laden kommuniziert mit seinen sensorischen Eindrücken, jedes Geschäft trägt zum Bild bei, das die Kunden in ihren Köpfen mit dem Händler verbinden. Diese sensorische Kommunikation in der kleinsten Zelle d.h. in der einzelnen Filiale zu steuern, kann mehr Erfolg bringen, als es einzelne Flagship Stores vermögen.

  1. Wohlbefinden unterliegt einer Dramaturgie

Die Dramaturgie setzt eine (Retail-)Idee in Form einer durchgängigen Story um. Dabei findet ein Wechsel zwischen Spannung und Entspannung statt. Durch die ausbalancierten Impulse wird die Gleichförmigkeit einer Ladengestaltung aufgebrochen und ein Spannungsbogen aufgebaut – ohne dass die Ladenfläche zum Rummelplatz werden muss. Ausgangspunkt und Roter Faden stellt dabei die Retail-Marke dar. Abercrombie & Fitch hat zum Beispiel eine Konsistenz ihrer Reize geschaffen, die vom Türsteher über den Raumduft bis zum Produkt an sich reicht – und ist damit bei der Zielgruppe lange erfolgreich gewesen. Die Dramaturgie muss (und sollte) dabei nicht jedem gefallen. Sobald man jedem gefallen möchte (weil in zusätzlichen Kundenschichten noch ein Umsatzpotenzial gesehen wird), wird das Profil Schritt für Schritt verwässert und versinkt im Einheitsbrei.

Es ist vielmehr notwendig, die Markenwerte bzw. das Leistungsversprechen zunächst klar zu konturieren. Die Herausforderung besteht danach darin, diese Werte in die einzelnen Sinne zu übersetzen. Passen z.B. die Bildsprache, die Farbenwelt, die Regalformen, das (kuratierte) Sortiment, der Duft und die Geräuschkulisse zur Marke? Entsteht durch den Laden hinweg eine Wellenbewegung von Spannungs- und Entspannungselementen? Oft ist zu beobachten, dass in der ersten Hälfte des Ladens ein Feuerwerk der Emotionen abgefeuert wird (z.B. Frischezonen und -theken im Lebensmittelbereich) und in Richtung Kasse dann eine gähnende Leere durch lieblos aneinandergereihte Lagerregale voll von Non-Food-Sortimenten wahrnehmbar ist. Dies trägt dazu bei, dass die Laufgeschwindigkeit erhöht wird und die Sortimente kaum Beachtung finden. Ursache für den Umsatzrückgang dieser Segmente ist dann nicht unbedingt in erster Linie die Online-Konkurrenz, sondern die fehlende Dramaturgie in der Ladenlayoutgestaltung.

  1. Wohlbefinden wird im Netzwerk erbracht

Weil die Entwicklung eines Gesamtkunstwerks die Expertise aus sehr vielen unterschiedlichen Fachbereichen erfordert, ist die Ladengestaltung nur über eine Vernetzung der Organisation möglich. Eine sequenzielle und siloartige Planung des Layouts führt nicht zur Verschmelzung der Sinnesreize. Wenn die Category Manager, die Vertriebsverantwortlichen, die Layouter, die Lichtspezialisten, die Regalbauer und die Marktforscher ihre Expertise und Leistungen nicht verzahnen, entsteht eine Disharmonie, nicht nur in der Zusammenarbeit, sondern auch in der Wahrnehmung des Raums. Deshalb ist ein Ausbrechen aus dem technokratischen Silodenken relevant und zukunftssichernd. Schließlich sieht der Kunde nicht die einzelne Leistung (z.B. nur den Bodenbelag), wenn er den Markt betritt, sondern er nimmt das Ganze wahr.

Und was nun?

Es wird deutlich, dass das Wohlbefinden nicht in eine kurzfristig denkende Management- und Marketingwelt hineinpasst. Aber: dem Kunden mit allen (sensorischen) Mitteln das Gefühl zu vermitteln, ein willkommener Gast zu sein, wird über die Zukunft des stationären Handels entscheiden. Doch wo setze ich nun an – ohne jetzt gleich ein Psychologiestudium nachholen oder teure Berater ins Haus holen zu müssen? Es sind grundsätzlich folgende fünf Dimensionen, die in der Gestaltung des Raumes zu berücksichtigen sind:

  • Wertschätzung: Das Gefühl des «Willkommen-seins» beim Eintreten und während des gesamten Aufenthalts. Grundsätzlich gelingt dies natürlich in erster Linie durch die Gastgeberrolle des Personals. Aber auch durch das Ladenlayout lässt sich die Wertschätzung verkörpern. Zum Beispiel durch eine freie Willkommenszone im Eingangsbereich, die mir als Kunde die Möglichkeit gibt, anzukommen und einen ersten Überblick zu erlangen. Oder dadurch, dass ich nicht zu etwas gezwungen werde. So z.B. die Toiletten, das Servicebüro oder der Click-und-Collect-Schalter im entferntesten Ladenbereich.
  • Matching: Bestätigung der richtigen Geschäftswahl, indem ich schnell erkennen kann, dass das Leistungsspektrum zu meinem Motiv passt. Dazu ist es erforderlich, dass die Handschrift des Unternehmens schnell erkennbar wird.
  • Intuitive Orientierung: In sich abgeschlossene und sequenziell angeordnete Sortimentswelten können ein schnelles Zurechtfinden unterstützen. Dies schließt die Farbführung, die Setzung eines Leitfokus und die Regallesbarkeit ein. Die kognitive Landkarte der Kunden ist hierbei ausschlaggebend – und nicht die prozessualen und baulichen Restriktionen.
  • Dramaturgie: Die Ladenfläche stellt die narrative Bühne für das kuratierte Leistungsspektrum dar. Dabei ist das Wechselspiel zwischen Spannung und Entspannung ausschlaggebend. Ein Ladenkonzept mit zu vielen Feuerwerken kann ermüdend wirken.
  • Multisensorische Harmonisierung: Sämtliche Sinnesreize in einem Raum (u.a. Form, Farbe, Geruch, Geräusche) sollten aufeinander abgestimmt sein. Nur so entsteht eine Wohlfühlatmosphäre, die zur Wiederkehr einlädt.

Dazu brauchen Sie, wie gesagt, kein Psychologiestudium, sondern nur die Muße, in sich hineinzuhorchen und die Umwelt bewusst wahrzunehmen. Filialbesichtigungen, die auf Regallücken, Arbeitspläne und Kennzahlenstudium beschränkt sind, können dazu nicht sonderlich viel beitragen. Gehen Sie beim nächsten Gang noch bewusster mit offenen Augen, gespitzten Ohren, sensibler Nase und feinfühligen Füssen durch den Laden und Sie werden sehen, riechen, hören und spüren, was Ihr Wohlbefinden – und das Ihrer Kunden – beeinträchtigt.

Profil im Handel

Studie Stationärer Handel 4.0

Anstatt sich von den Herausforderungen durch die Corona Krise erdrücken zu lassen, lohnt sich ein kritisches Hinterfragen der eigenen Positionierung – aus dem Blickwinkel des Kunden. Wer jetzt das Profil schärft und die Weichen stellt, wird mit einem Vorsprung aus der Krise hervorgehen. Ein Zurück zum Ausgangspunkt ist nicht empfehlenswert. Viel eher ist eine Rückbesinnung auf die originären Mehrwerte des stationären Handels und deren Transformation in den neuen Kontext angebracht.

Zusammen mit dem Institut für Handelsmanagement (IHM), der Swiss Retail Federation als Verband der Schweizer Detailhändler und INNOFACT mit Schwerpunkt in der Handels-Marktforschung legen wir dazu eine breit abgestützte Studie auf. Sie erhalten Einblick in die Befindlichkeit und Ansprüche der Kunden – für das Heute und das Morgen. Seien Sie mit dabei. Weitere Informationen finden Sie im Flyer und über info@holisticconsultinggroup.com

 

Studiensteckbrief Stationärer Handel 4.0

Retail nach Corona

Der Handel nach Corona: Renaissance oder zurück zum Ausgangspunkt?

Die Läden sind wieder offen. Die Hoffnung, dass alles rasch wieder in den Normalzustand zurückkehrt, ist aber zumindest gedämpft worden. Sowohl die Kundenfrequenz als auch die Konsumfreude sind weit entfernt von einer überzeugenden Erholung. Wir tasten uns zögerlich in die Konsumwelt zurück.

Bemerkenswert ist in dieser Situation die abwartende Haltung des Handels. Natürlich hat der Krisenmodus viele Ressourcen gebunden, um möglichst unbeschadet aus der Ausnahmesituation herauszukommen. Die implizite Erwartung, dass mit der Lockerung der Beschränkungen die Kunden automatisch wieder in die Geschäfte zurückkehren, ist zumindest „interessant“. Wir wollen hierbei keine Selbstüberschätzung unterstellen, aber zumindest darauf hinweisen, dass die Prüfung der eigenen Sogwirkung bzw. die kritische Reflektion der Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells gerade jetzt sinnvoll wäre.

Die CEO-Aussage eines europäischen Elektronikhändlers: „Jetzt ist nicht die Zeit, Strategieprojekte anzuschieben, sondern loszulegen“ zeugt einerseits davon, dass die Hausaufgaben vor der Krise nicht gemacht worden sind und birgt andererseits ein erhöhtes Risiko, auf ein angeschlagenes Pferd zu setzen.

Dass wir nach Corona in ein völlig neues Zeitalter eintauchen werden – wie dies hier und da kolportiert wird –, ist eher unwahrscheinlich. Trotzdem werden wir nicht mehr dort anknüpfen können, wo wir vor der Krise gestanden sind. Für die Navigation in das neue „Normal“ – oder in die Renaissance (wenn man die Krise als Chance begreifen möchte) – können folgende Fragen hilfreich sein:

  1. Welche Kaufhürden sind in der Corona-Pandemie neu entstanden und können dazu führen, dass die Sogwirkung des eigenen Geschäfts gemindert wird? Respekt vor Menschenaufläufen, Unsicherheit was die Hygiene in den Geschäften betrifft oder Kaufkraftreduktion aufgrund von Kurzarbeit sind nur einige Aspekte, die die Freude am Konsum reduzieren können. Anstatt auf die Selbstregulierung („unsere Kunden sind achtsam“), auf vage Versprechungen („wir reinigen exponierte Stellen in einer gewissen Regelmäßigkeit“) und auf die Gewöhnung („der Kunde wird sich an die Sicherheitsvorkehrungen gewöhnen“) zu setzen, ist hier eine deutlich aktiviere Rolle empfehlenswert.

 

  1. Welche neuen Annehmlichkeiten im Einkaufsprozess hat der Kunde während der Corona-Krise für sich entdeckt? Zum Beispiel der Online-Lebensmitteleinkauf. Die (vermeintlichen) Hürden aus der Vor-Corona-Zeit haben sich unter Umständen aufgrund der ersten Erfahrungen relativiert. Oder die neue Applikation, um die Brille virtuell anzuprobieren, macht einen Filialbesuch plötzlich nicht mehr zwingend notwendig. Es stellt sich hierbei die Frage, welche dieser Annehmlichkeiten auf das eigene Geschäft übertragen bzw. neu interpretiert werden kann?

 

  1. Was macht das eigene Geschäft so begehrenswert, dass der Kunde sich nach dem Lockdown danach sehnt, dass die Türen wieder aufgehen? Purpose, Leistungsversprechen oder USP kommen in jedem Marketingpapier vor. Doch war und ist der Kunde in diesen Konzepten mehr als nur Mittel zum Zweck? Die Wertigkeit der eigenen Sogwirkung zeigt sich in diesen Tagen. Sind Sie kundenrelevant?

Bei Betrachtung dieser drei Gedanken ist es ratsam, nicht unreflektiert zum Ausgangspunkt zurückzukehren, sondern die erzwungene Zäsur dazu zu nutzen, die Daseinsberechtigung des eigenen Unternehmens ehrlich zu hinterfragen. Ehrlich, weil der Mensch (und Unternehmen) dazu tendiert, eigene Unzulänglichkeiten schnell zu kaschieren bzw. zu relativieren.

Sich und das Geschäftsmodell zu hinterfragen, hat nichts mit Schwäche zu tun – ganz im Gegenteil. Lebenslanges Lernen basiert darauf, dass eine Weiterentwicklung kontinuierlich stattfindet. Das heißt aber auch, dass man in der Lage sein muss, sich von Bestehendem verabschieden zu können, ohne dessen Wert zu diskreditieren. Jedes (gute) Konzept hat seine Zeit.

Dies bedeutet nun nicht, die stationären Zelte abzubrechen und blindlings in das digitale Abenteuer aufzubrechen. Der Online-Handel wird definitiv eine gewichtigere Rolle in der Zukunft spielen – genauso wurde aber durch die Corona-Krise deutlich, dass der stationäre Handel eine Daseinsberechtigung hat.

Eines ist aber auch klar: der stationäre Handel ist kein Selbstläufer mehr. Worauf kommt es in Zukunft an?

Wir haben fünf Dimensionen für die Existenzberechtigung identifiziert. Diese Dimensionen sind alles andere als revolutionär; aber: die Renaissance des stationären Handels steht und fällt mit der Neuinterpretation dieser Dimensionen. Händler, die im Corona-Modus ihre Weiterentwicklung vor sich herschieben, werden aller Voraussicht nach nicht in erster Linie Opfer der digitalen Transformation, sondern Opfer des eigenen Stillstands.

Konkret wird es bei der Neuinterpretation darum gehen, zunächst den originären Mehrwert des stationären Handels wieder zu entdecken, die einschränkende Wirkung der Corona-Krise als Herausforderung anzunehmen und kreativ zu begegnen sowie die strategische Weichenstellung einzuleiten. Nachfolgend einige Impulse dazu:

 

  1. Persönliche und individuelle Beratung durch eine Fachperson

Originärer Mehrwert: Im Kern geht es um ein ehrliches Interesse am Menschen und dessen Bedürfnis. Es geht um die Wertschätzung und das „sich aufgehoben“ fühlen. In zweiter Linie geht es um die Fähigkeit, das (latente) Bedürfnis des Kunden mit der optimalen Lösung zusammenzuführen. Und nicht zu vergessen: die Mitfreude an einer guten Kaufentscheidung.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Maske, Abstandsregel und Spuckschutz erschweren eine persönliche Interaktion und Beratung. Die fehlende Mimik und die fehlende Unbekümmertheit tragen zu einer merklichen Distanz bei. Das aufeinander Zugehen muss neu gelernt werden.

Strategische Weichenstellung: Insbesondere die Empathie trägt zur Nähe und zur Beziehung auf Augenhöhe bei. Ein Lächeln ist auch bei den bestehenden Schutzkonzepten möglich. In vielen Organisationen stehen der Empathie jedoch die internen Anreizsysteme (u.a. Provisionen, Mitarbeiter-Bewertungssysteme) im Wege, die den Blick auf die Wertschöpfung für den Kunden konterkarieren. Solange diese Systeme (auch informell) bestehen, führt jedes gut gemeinte Bekenntnis zur Kundenzentrierung ins Nichts.

 

  1. Wohlbefinden durch eine kohärente Multisensorik

Originärer Mehrwert: Das Wohlbefinden des Menschen wird durch eine stimmige Konfiguration der Sinnesreize im Raum erzeugt. Licht, Farbe, Formen, Leistungsangebot, Geruch etc. werden in einem wahrgenommen. Fällt dieses Bild kohärent aus, fühlt sich der Mensch wohl, es entsteht ein positives und prägendes Erlebnis und der Kunde kehrt zurück.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Absperrungen, Desinfektionsmittel und die Vorsicht bei Berührungen (z.B. Türen bei Kühlmöbeln), tragen dazu bei, dass die Atmosphäre der Verkaufsräume aktuell eine beeinträchtigte Wirkung haben. Eine Symbiose zwischen dem Vertrauen in die Schutzmaßnahmen und der Ästhetik – d.h. attraktive Einbettung in den bestehenden Kontext – ist die Herausforderung. Damit wird der Charakter des Provisoriums aufgehoben.

Strategische Weichenstellung: Alles beginnt mit dem Erkennen (wollen), was zum Wohlbefinden des Kunden (und der Mitarbeitenden) im Ladenumfeld beiträgt. Wohlbefinden ist dabei nicht mit Verweildauer zu verwechseln. Das optimale Zusammenspiel der ausgesendeten Reize stellt die Kunst der Multisensorik dar. Dazu müssen alle Akteure (vom Category Manager über den Architekten bis hin zum Filialleiter) die gleiche Sprache sprechen. Daran hapert es meistens.

 

  1. Kuratiertes Sortiment als Impulsgeber und Entscheidungshilfe

Originärer Mehrwert: Ein Leistungsspektrum mit erkennbarer Handschrift erleichtert dem Kunden die Orientierung. Die Handschrift hilft ihm sowohl bei der Wahl des Händlers als auch bei der Entscheidungsfindung im Geschäft. Zur Handschrift gehört eine Bündelung der Produkte auf der Basis einer Erkennung (z.B. Stil, Qualität, Preis, Motiv). Diese Vorselektion stellt eine der ältesten Rollen des Handels dar und unterscheidet den Kanal auch vom Longtail-Charakter der Online-Welt.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Die Deckung des Basisbedarfs überlagert aktuell noch sehr markant den Erlebniskauf. Dadurch verliert die attraktive Kuratierung teilweise an Zugkraft. Umso wichtiger ist es jedoch aktuell, die Vorselektion auch beim Basisbedarf logisch und attraktiv zu gestalten.

Strategische Weichenstellung: Die Entwicklung einer begehrenswerten Handschrift im Leistungsangebot, sodass der Kunde signalisiert bekommt, wofür das Geschäft steht und vor allem, welches Motiv angesprochen wird. „Alles für jeden“ funktioniert nicht mehr – die eierlegende Wollmilchsau hat ausgedient.

 

  1. Unmittelbarkeit – eins, zwei, drei, meins

Originärer Mehrwert: Die Produkte können ausprobiert und/oder vor dem Kauf geprüft werden (z.B. Reifegrad des Obstes oder die Funktionalität der Spiegelreflexkamera). Dieser Augenschein trägt wesentlich zur Entscheidungssicherheit bei. Und: die Produkte können sofort mitgenommen und genutzt werden, sodass die Konsumfreude sofort eintreten kann.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Die Beschränkung der Kundenzahl im Laden führt vielerorts zu Warteschlangen vor den Geschäften und schränkt damit die sofortige Verfügbarkeit der Leistungen ein. Auch die Hamsterkäufe haben aufgezeigt, dass die Warenverfügbarkeit nicht immer garantiert werden kann.

Strategische Weichenstellung: Die Ungewissheit besteht oft darin, ob die gewünschten Produkte vor Ort geführt und verfügbar sind. Das Wissen um das Sortiment ist insbesondere bei differenzierten Formaten oder bei einer regionalen Sortimentsgestaltung schwierig. Zur Herausforderung gehört außerdem eine nahtlose Gestaltung der Customer Journey. Damit ist nicht in erster Linie die Verzahnung der Kanäle gemeint, sondern eine möglichst entlastendes In-Store-Erlebnis. Der erste Bruch ist oft schon bei der Anfahrt der Filiale erkennbar (z.B. enge Einfahrt in die Tiefgarage, langsame Aufzüge). Der zeitliche und mentale Aufwand eines Filialbesuchs ist als potenzielle Besuchsbarriere nicht zu unterschätzen.

 

  1. Vertrauen – Partnerschaft auf Augenhöhe

Originärer Mehrwert: Sich darauf verlassen können, dass die Leistung ehrlich gemeint und entstanden ist, gehört seit jeher zum Profil des ehrbaren Kaufmanns. Dazu gehören eine an Werten gebundene Leistungsentwicklung und Leistungsangebot, die wesentliche Erfolgsfaktoren eines zukunftsorientierten Unternehmens darstellen.

Herausforderung durch die Corona Krise: Nähe trotz Distanz. Wenn der wichtigste Kontaktpunkt geschlossen werden muss oder durch Gefahrensymbole in Mitleidenschaft gezogen wird, dann entsteht (physische) Distanz. Wer vor der Krise schon eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden gepflegt hat, ist im Vorteil und bleibt auch in der Krisenkommunikation authentisch.

Strategische Weichenstellung: Vertrauen braucht Haltung und Konsequenz. So hat zum Beispiel der Textilhändler „Zero“ seine Filialen in Deutschland nicht in der ersten Woche der Lockerung aufgemacht, weil die Hygienevorschriften nicht zufriedenstellend umgesetzt werden konnten. Demgegenüber haben die vielen gleichgearteten Newsletter („wir stellen die Gesundheit unserer Mitarbeitenden und Kunden an erster Stelle“) nicht wirklich zu mehr Nähe beigetragen. Eher im Gegenteil. Vertrauen kann man nicht dann aufbauen oder gar einfordern, wenn Not am Mann ist. Vertrauen wird vom Kunden geschenkt und bedarf einer kontinuierlichen Bestätigung.

Anstatt sich von den Herausforderungen durch die Corona Krise erdrücken zu lassen, lohnt sich ein kritisches Hinterfragen der eigenen Positionierung – aus dem Blickwinkel des Kunden. Wer jetzt das Profil schärft und die Weichen stellt, wird mit einem Vorsprung aus der Krise hervorgehen. Ein Zurück zum Ausgangspunkt ist nicht empfehlenswert. Viel eher ist eine Rückbesinnung auf die originären Mehrwerte des stationären Handels und deren Transformation in den neuen Kontext angebracht. Der Kunde ist und darf hierbei nicht mehr bloß Mittel zum Zweck sein.

 

Corona-Beratungshilfe: Zurück zur alten/neuen Stärke mit einer 90% staatlichen Kostenübernahme durch das BAFA

Erfolgreicher Restart nach Corona

Der Lockdown im Zuge der Corona-Pandemie hat bei vielen Betrieben zu Umsatzeinbrüchen, Produktionseinschränkungen und Liquiditätsproblemen geführt. Nun kommen wir schrittweise wieder zurück in die „Normalität“. Begleitet wird diese Phase durch viele Unsicherheiten:

  • Hygienemaßnahmen: Wie lassen sich die Hygieneauflagen schnell und attraktiv umsetzen, sodass Ihre Kunden und Gäste ein hohes Vertrauen in Ihre Sicherheitsvorkehrungen gewinnen?
  • Operative Exzellenz: Wie lassen sich die operativen Arbeitsprozesse effizient und effektiv gestalten, sodass sich die Türöffnung auch bei einer geringeren Kundenfrequenz lohnt?
  • Kostenvermeidung: Wo gibt es Kostenblöcke, die Sie schnell vermeiden und somit die Liquidität sicherstellen können – ohne an Attraktivität für die Kunden zu verlieren?
  • Konsumfreude: Wie können Sie trotz den Gefahrensymbolen – wie dem Mundschutz, Plexiglaswänden, Desinfektionsmittel und Abstandsregeln – die Freude am Konsum wiedererwecken und das Wohlbefinden der Kunden steigern?
  • Kundenansprache: Wie stellen Sie eine charmante Kommunikation zu Ihren (Stamm-)Kunden sicher, sodass diese neugierig wieder in Ihrem Geschäft vorbeischauen?
  • Profilierung: Wie können Sie Ihr Leistungsspektrum weiter stärken, sodass Sie ein klares Profil im Wettbewerb erlangen?
  • Geschäftsmodell: Welche Potenziale stecken noch in Ihrem Geschäftsmodell? Welche kreativen Möglichkeiten könnten noch brach liegen?
  • Business Plan: Ist es sinnvoll, den Businessplan aufgrund der aktuellen Lage anzupassen bzw. neu zu entwickeln (auch um bei der Bank ein Darlehen zu erhalten)?

Um gestärkt in die Zukunft blicken zu können, lohnt sich die kritische Auseinandersetzung mit diesen (und weiteren) Fragen und eine rasche und pragmatische Anpassung der Strategie, Konzepte, Strukturen und Prozesse. Mit unserer kundenzentrierten Expertise können wir Sie hierbei unterstützen, sodass Sie rasch optimistisch in die Zukunft schauen können.

Wir unterstützen dabei insbesondere Unternehmen im Einzelhandel, Gastronomie, Hotellerie und Apotheken.

Beratungskosten können bis zu einer Höhe von 3.000 Euro mit 90 Prozent gefördert.

Gehören auch Sie zu den Begünstigten? Aktuell gibt es für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Freiberufler, die durch die Corona-Krise in Schwierigkeiten geraten sind, bis 3.000 EUR Zuschuss zur Beratung. Es können 90% der Beratungskosten gefördert werden. Die Kosten werden vom Berater direkt mit dem BAFA (Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle) abgerechnet. Lediglich darüberhinaus gehende Beträge und die Umsatzsteuer müssen selbst getragen werden. Als zertifizierte Partner im BAFA-Programm unterstützen wir Sie bei der Beantragung des Zuschusses.

Wir können Sie schnell und unbürokratisch unterstützen.

  1. Vereinbaren Sie ein kostenloses und unverbindliches Erstgespräch mit uns. Wir klären ab, ob Sie förderungsberechtigt sind und erörtern mit Ihnen wie Sie und Ihr Unternehmen von unserer Beratung profitieren können. Nutzen Sie hierfür unser Kontaktformular.
  2. Mit unserer Unterstützung stellen Sie den Antrag zur „Förderung unternehmerischen Know-hows für Corona-betroffene Unternehmen“ beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA).
  3. Wir analysieren Ihre Ausgangssituation und führen Sie schrittweise zu einem konkreten Maßnahmenkatalog inkl. Leitfaden für die Umsetzung.
  4. Wir erstellen für Sie einen Beratungsbericht mit den zentralen Erkenntnissen und Empfehlungen.
  5. Das BAFA überweist den Rechnungsbetrag direkt an uns. Der Eigenanteil liegt bei 10%.
  6. Gerne begleiten wir Sie danach auch weiterhin bei der Umsetzung bzw. bei der Weiterentwicklung Ihres Geschäftes.

Nutzen Sie unsere langjährige Erfahrung und lassen Sie sich professionell unterstützen und entlasten – zuverlässig, effizient und erfolgreich!

Restart im Handel: Kauffrust statt -lust?

Mit großer Ungeduld und Spannung hat der Handel die schrittweise Öffnung der Handelsflächen erwartet. Die zurückhaltende Reaktion der Konsumenten führt uns jedoch vor Augen, dass wir nicht (so schnell) wieder in den Normalzustand zurückkehren werden. Mehrere Gründe tragen dazu bei, dass ein unbelastetes Einkaufen im stationären Handel noch einige Zeit nur bedingt möglich sein wird:

  1. Angst vor einer Infektion: Die potenziellen Gefahrenquellen der Infektion sind allgegenwärtig. Ob dies der Türgriff, die Produktoberflächen (z.B. Pullover, Buchcover), das unvorsichtige Verhalten anderer Kunden (z.B. Gedränge, Niesen) oder das Rückgeld sind – ein Unwohlsein begleitet die Kunden (in unterschiedlicher Ausprägung) beim Einkaufen.
  2. Gefahrensymbole: Nicht nur der Mundschutz, sondern auch provisorische Absperrbänder, die eher an eine Baustelle erinnern, omnipräsente (handschriftliche) Gebotsplakate im Verkaufsraum oder die Korbpflicht erinnern den Kunden immer wieder daran, dass eine unsichtbare Gefahr (beim Einkaufen) lauert. Die Konsumlust – und auch die Anzahl der Anlaufstellen – wird dadurch erheblich reduziert.
  3. Beschnittene Kaufkraft: Die Kurzarbeit sichert zwar für viele Arbeitnehmer den Arbeitsplatz, sorgt aber auch dafür, dass bis zu 33% des Nettogehalts fehlen. Je nach Verpflichtungen, kann dies zu Existenzsorgen oder zumindest zu Unbehagen führen.
  4. Unsichere Zukunft: Die Politik fährt auf Sicht, die Unternehmen agieren im Krisenmodus und in den Medien ist die Pandemie omnipräsent. Natürlich färbt diese Krisentonalität auch auf die eigene Stimmung ab. Die Menschen halten ihr Geld zusammen, weil sie verunsichert sind – und weil sie vielleicht in der Krise erkannt haben, dass nicht alles Neue wirklich notwendig ist.
  5. Soziale Distanz: Aufgrund der deutlich geringeren Kontaktpunkte im sozialen Umfeld verliert das Motiv der Selbstdarstellung an Bedeutung. Die Gelegenheiten zur Präsentation der Sommermode oder des Premium-Wein sind eingeschränkt worden und damit auch der Kaufanreiz. Bei einer Online-Konferenz genügt auch die alte Jeans.
  6. Eindämmung der Optionen: Insbesondere die Reisebeschränkung und die Veranstaltungsverbote tragen dazu bei, dass der Bedarf nach neuen Produkten gar nicht aufkommen kann. Ein neuer Koffer oder eine neue Spiegelreflexkamera ist aufgrund der Optionenreduktion nicht mehr zwingend notwendig.
  7. Warten auf Preisnachlässe: Es ist davon auszugehen, dass die vom Lockdown betroffenen Branchen ihre Lagerüberkapazitäten und die Gunst der Kunden mit Rabatten abbauen bzw. zurückgewinnen wollen. Auch die Ankündigung von Konsumgutscheinen und Autoprämien tragen dazu bei, dass viele Kunden erstmal abwarten.

Diese Gründe führen u.a. dazu, dass ein gezielter, eher rational unterlegter Einkauf an Bedeutung gewinnt und die Grundversorgung im Fokus steht. Ein lustvolles und unbeschwertes Bummeln als Freizeitbeschäftigung ist noch stark eingeschränkt – zumal auch der Kontext fehlt: der gemütliche Kaffee in der Innenstadt oder das spontane Treffen mit Freunden.

Es ist davon auszugehen, dass über die Zeit hinweg ein Gewöhnungseffekt eintreten wird. Aber eines ist sicher: solange die Gefahrensymbole zu sehen und zu hören sind, werden die Konsumenten immer wieder an die Pandemie erinnert, wodurch negative Emotionen bzw. ein Unbehagen erzeugt wird.

 

Retail und Corona

Retail und Corona. Bild: Urs Flueeler/KEYSTONE/dpa

 

Aber müssen die Hygiene- und Sicherheitsmaßnahmen automatisch eine Gefahr symbolisieren? Zugegebenermaßen: Die unterschiedlichen Konzepte sind im Krisenmodus entstanden und mussten schnell und pragmatisch umgesetzt werden. D.h. Ästhetik und Akribie konnten nicht immer priorisiert werden. Da wir jedoch noch einige Zeit mit den Begleiterscheinungen der Corona-Pandemie leben werden, wäre es nun an der Zeit, die Sicherheit und die Kauflust gleichermaßen zu adressieren.

Voraussetzung hierfür ist die Kenntnis der Ängste und der Bedürfnisse der Kunden. Wie kann ich z.B. die Hygienebedenken beim Anprobieren von Kleidungsstücken adressieren, sodass der Kunde wieder mit Freude die neue Mode erkunden kann? Mit einer regelmäßigen Desinfektion der Umkleidekabine ist es dabei noch lange nicht getan. Erst wenn diese Basisbedürfnisse erfüllt sind und das Unbehagen weicht, kann sich der Mensch wieder den schönen Dingen des Lebens zuwenden. Ansonsten bleibt es beim gezielten Pflichtkauf.

 

Dafür muss der Handel aber aus dem Notbetriebsmodus wieder in den Wertschöpfungsmodus übergehen. Das bloße Aufrechterhalten des Betriebes reicht nicht mehr aus.

 

Der Kunde muss stärker den je wieder in den Fokus rücken. Gerade in Zeiten der Verunsicherung liefert eine kundenzentrierte Haltung die richtigen Antworten. Und damit ist nicht das klassische Marketing gemeint («mit welchen Instrumenten kann ich nun den verloren gegangen Umsatz so schnell wie möglich wieder reinholen?») sondern «wie kann ich einen Sog erzeugen?» – vom Push zum Pull. Auf was ist insbesondere zu achten?

 

  1. Schaffung von Vertrauen: Als Kunde muss ich das Gefühl bekommen, dass der Händler alle kritischen Kontaktpunkte erkannt sowie bedacht hat und eine Lösung zur Minimierung der Ansteckungsgefahr liefern kann. Hierbei trägt insbesondere eine empathische Nachverfolgung der In-Store-Customer Journey unter Berücksichtigung aller Touchpoints bei. Wer nur ein Desinfektionsmittel im Eingangsbereich hinstellt oder Plexigläser an der Kasse montiert, ist weit davon entfernt, das Unbehagen der Kunden verstanden zu haben. Was vor der Pandemie nur bei sensiblen Kunden ein Thema war, wird jetzt für eine breitere Masse relevant. Zum Beispiel die Hygiene von Oberbekleidung, die im Laden von unzähligen Vorkunden anprobiert wurde. Oder die Mitarbeiterin an der Theke, die mit den Handschuhen sowohl die Frischprodukte anfasst als auch das Bargeld (und alles andere). Und was ist mit den Greifzangen im Brotbereich oder am Frühstücksbuffet der Hotels?

 

  1. «Bedenkenlose» Sicherheit: Viele Regeln unterliegen heute der Eigenverantwortung des einzelnen Kunden – so zum Beispiel die Abstandsregel im Verkaufsraum. Der Händler reguliert zwar durch die Einlassbeschränkung die Anzahl Kunden. Wer sorgt aber dafür, dass die Abstandsdisziplin auch auf der Ladenfläche funktioniert? Oftmals ist dies bei den engen Zuschnitten gar nicht möglich – oder unachtsame Kunden scheren sich nicht drum. Die «bedenkenlose» Sicherheit zielt darauf ab, dass die Regeln automatisch eingehalten werden können, ohne dass ich mich als Kunde damit ständig beschäftigen muss – in der einfachsten Version z.B. durch Einbahnregale oder buchbare Besuchsfenster. So kann ich mich als Kunde wieder ganz dem Einkauf widmen. Wenn ich jedoch als Kunde gezwungen werde, nach einem (nicht desinfizierten) Einkaufskorb zu greifen, nur weil die Zählung für den Händler dadurch vereinfacht wird, dann gehört dies sicherlich nicht zur «bedenkenlosen» Sicherheit.

 

  1. Erzeugung von Konsumfreude: Markierungen am Boden, Absperrbänder, Mundschutz, Hinweisschilder mit Geboten, Körbchenpflicht – alles Gefahrensymbole, die die Konsumfreude unweigerlich versiegen lassen. Durch eine professionelle und ansprechende Gestaltung dieser Provisorien kann zumindest schon der Baustellencharakter reduziert werden. Sogar die aktuellen Gebote lassen sich in charmanter Art und Weise kommunizieren, sodass eine persönliche Note entsteht. Aber es geht um viel mehr: der Handel muss wieder in den Wertschöpfungsmodus zurückfinden. Das bedeutet, dass das Leistungsversprechen wieder in den Vordergrund rücken muss und eine begehrenswerte Leistung für den Kunden sichtbar wird. Damit sind definitiv nicht wahllose Rabatte oder Willkommensgeschenke gemeint, sondern ein profilierendes Leistungsspektrum, das voll und ganz zu überzeugen vermag.

 

 

Was vor der Pandemie schon das A und O für die Attraktivität des stationären Handels war, ist es danach umso mehr. Ein verwässertes Profil ist mit und ohne Pandemie (und mit und ohne Online-Konkurrenz) zum Scheitern verurteilt.

 

 

  1. Schaffung von Nähe: Die Schutzmasken schaffen Distanz. Ein freundliches Lächeln oder ein netter Schwatz fällt fast gänzlich weg – ausgerechnet in einer Zeit, in der Nähe und Gastfreundschaft besonders wichtig wäre. Security-Männer, die die Kunden harsch auf die Sicherheitsmaßnahmen hinweisen, sind hierfür sicher nicht die richtigen Botschafter. Nähe schafft man durch menschliche Sympathie, Solidarität und Kommunikation auf Augenhöhe. Wir sitzen alle im gleichen Boot und müssen das Beste aus der Situation machen. Das geht nur, wenn man sich gegenseitig unterstützt. Und: auch mit den Augen kann man Lächeln.

 

Mit einem halbierten Umsatz können Filialbetriebe weder Löhne noch Mieten oder die laufenden Rechnungen bezahlen. Mit den aufgelisteten vier Denkfeldern ließe sich zumindest ein wenig Unbefangenheit zurückholen und die Freude am Einkaufen steigern – und damit auch der Warenkorb. Und wer die Potenziale voll ausschöpfen möchte, überarbeitet sein Geschäftsmodell nun ganzheitlich und macht es zukunftsfähig. Mit der Sicherstellung der operativen Exzellenz und dem kundenzentrierten Blick voraus ist (nicht nur jetzt) ein Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

 

Eines ist klar: Mit und nach der Corona-Pandemie gewinnt die Empathie als Differenzierungsfaktor für den Einzelhandel deutlich an Bedeutung. Wer sich in den Kunden hineinversetzen kann und auch danach handelt, wird gestärkt aus der Krise heraustreten.