Die Läden sind wieder offen. Die Hoffnung, dass alles rasch wieder in den Normalzustand zurückkehrt, ist aber zumindest gedämpft worden. Sowohl die Kundenfrequenz als auch die Konsumfreude sind weit entfernt von einer überzeugenden Erholung. Wir tasten uns zögerlich in die Konsumwelt zurück.

Bemerkenswert ist in dieser Situation die abwartende Haltung des Handels. Natürlich hat der Krisenmodus viele Ressourcen gebunden, um möglichst unbeschadet aus der Ausnahmesituation herauszukommen. Die implizite Erwartung, dass mit der Lockerung der Beschränkungen die Kunden automatisch wieder in die Geschäfte zurückkehren, ist zumindest „interessant“. Wir wollen hierbei keine Selbstüberschätzung unterstellen, aber zumindest darauf hinweisen, dass die Prüfung der eigenen Sogwirkung bzw. die kritische Reflektion der Zukunftsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells gerade jetzt sinnvoll wäre.

Die CEO-Aussage eines europäischen Elektronikhändlers: „Jetzt ist nicht die Zeit, Strategieprojekte anzuschieben, sondern loszulegen“ zeugt einerseits davon, dass die Hausaufgaben vor der Krise nicht gemacht worden sind und birgt andererseits ein erhöhtes Risiko, auf ein angeschlagenes Pferd zu setzen.

Dass wir nach Corona in ein völlig neues Zeitalter eintauchen werden – wie dies hier und da kolportiert wird –, ist eher unwahrscheinlich. Trotzdem werden wir nicht mehr dort anknüpfen können, wo wir vor der Krise gestanden sind. Für die Navigation in das neue „Normal“ – oder in die Renaissance (wenn man die Krise als Chance begreifen möchte) – können folgende Fragen hilfreich sein:

1. Welche Kaufhürden sind in der Corona-Pandemie neu entstanden und können dazu führen, dass die Sogwirkung des eigenen Geschäfts gemindert wird? Respekt vor Menschenaufläufen, Unsicherheit was die Hygiene in den Geschäften betrifft oder Kaufkraftreduktion aufgrund von Kurzarbeit sind nur einige Aspekte, die die Freude am Konsum reduzieren können. Anstatt auf die Selbstregulierung („unsere Kunden sind achtsam“), auf vage Versprechungen („wir reinigen exponierte Stellen in einer gewissen Regelmäßigkeit“) und auf die Gewöhnung („der Kunde wird sich an die Sicherheitsvorkehrungen gewöhnen“) zu setzen, ist hier eine deutlich aktiviere Rolle empfehlenswert.
2. Welche neuen Annehmlichkeiten im Einkaufsprozess hat der Kunde während der Corona-Krise für sich entdeckt? Zum Beispiel der Online-Lebensmitteleinkauf. Die (vermeintlichen) Hürden aus der Vor-Corona-Zeit haben sich unter Umständen aufgrund der ersten Erfahrungen relativiert. Oder die neue Applikation, um die Brille virtuell anzuprobieren, macht einen Filialbesuch plötzlich nicht mehr zwingend notwendig. Es stellt sich hierbei die Frage, welche dieser Annehmlichkeiten auf das eigene Geschäft übertragen bzw. neu interpretiert werden kann?
3. Was macht das eigene Geschäft so begehrenswert, dass der Kunde sich nach dem Lockdown danach sehnt, dass die Türen wieder aufgehen? Purpose, Leistungsversprechen oder USP kommen in jedem Marketingpapier vor. Doch war und ist der Kunde in diesen Konzepten mehr als nur Mittel zum Zweck? Die Wertigkeit der eigenen Sogwirkung zeigt sich in diesen Tagen. Sind Sie kundenrelevant?

Bei Betrachtung dieser drei Gedanken ist es ratsam, nicht unreflektiert zum Ausgangspunkt zurückzukehren, sondern die erzwungene Zäsur dazu zu nutzen, die Daseinsberechtigung des eigenen Unternehmens ehrlich zu hinterfragen. Ehrlich, weil der Mensch (und Unternehmen) dazu tendiert, eigene Unzulänglichkeiten schnell zu kaschieren bzw. zu relativieren.

Sich und das Geschäftsmodell zu hinterfragen, hat nichts mit Schwäche zu tun – ganz im Gegenteil. Lebenslanges Lernen basiert darauf, dass eine Weiterentwicklung kontinuierlich stattfindet. Das heißt aber auch, dass man in der Lage sein muss, sich von Bestehendem verabschieden zu können, ohne dessen Wert zu diskreditieren. Jedes (gute) Konzept hat seine Zeit.

Dies bedeutet nun nicht, die stationären Zelte abzubrechen und blindlings in das digitale Abenteuer aufzubrechen. Der Online-Handel wird definitiv eine gewichtigere Rolle in der Zukunft spielen – genauso wurde aber durch die Corona-Krise deutlich, dass der stationäre Handel eine Daseinsberechtigung hat.

Eines ist aber auch klar: der stationäre Handel ist kein Selbstläufer mehr. Worauf kommt es in Zukunft an?

Wir haben fünf Dimensionen für die Existenzberechtigung identifiziert. Diese Dimensionen sind alles andere als revolutionär; aber: die Renaissance des stationären Handels steht und fällt mit der Neuinterpretation dieser Dimensionen. Händler, die im Corona-Modus ihre Weiterentwicklung vor sich herschieben, werden aller Voraussicht nach nicht in erster Linie Opfer der digitalen Transformation, sondern Opfer des eigenen Stillstands.

Konkret wird es bei der Neuinterpretation darum gehen, zunächst den originären Mehrwert des stationären Handels wieder zu entdecken, die einschränkende Wirkung der Corona-Krise als Herausforderung anzunehmen und kreativ zu begegnen sowie die strategische Weichenstellung einzuleiten. Nachfolgend einige Impulse dazu:

1. Persönliche und individuelle Beratung durch eine Fachperson

Originärer Mehrwert: Im Kern geht es um ein ehrliches Interesse am Menschen und dessen Bedürfnis. Es geht um die Wertschätzung und das „sich aufgehoben“ fühlen. In zweiter Linie geht es um die Fähigkeit, das (latente) Bedürfnis des Kunden mit der optimalen Lösung zusammenzuführen. Und nicht zu vergessen: die Mitfreude an einer guten Kaufentscheidung.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Maske, Abstandsregel und Spuckschutz erschweren eine persönliche Interaktion und Beratung. Die fehlende Mimik und die fehlende Unbekümmertheit tragen zu einer merklichen Distanz bei. Das aufeinander Zugehen muss neu gelernt werden.

Strategische Weichenstellung: Insbesondere die Empathie trägt zur Nähe und zur Beziehung auf Augenhöhe bei. Ein Lächeln ist auch bei den bestehenden Schutzkonzepten möglich. In vielen Organisationen stehen der Empathie jedoch die internen Anreizsysteme (u.a. Provisionen, Mitarbeiter-Bewertungssysteme) im Wege, die den Blick auf die Wertschöpfung für den Kunden konterkarieren. Solange diese Systeme (auch informell) bestehen, führt jedes gut gemeinte Bekenntnis zur Kundenzentrierung ins Nichts.

2. Wohlbefinden durch eine kohärente Multisensorik

Originärer Mehrwert: Das Wohlbefinden des Menschen wird durch eine stimmige Konfiguration der Sinnesreize im Raum erzeugt. Licht, Farbe, Formen, Leistungsangebot, Geruch etc. werden in einem wahrgenommen. Fällt dieses Bild kohärent aus, fühlt sich der Mensch wohl, es entsteht ein positives und prägendes Erlebnis und der Kunde kehrt zurück.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Absperrungen, Desinfektionsmittel und die Vorsicht bei Berührungen (z.B. Türen bei Kühlmöbeln), tragen dazu bei, dass die Atmosphäre der Verkaufsräume aktuell eine beeinträchtigte Wirkung haben. Eine Symbiose zwischen dem Vertrauen in die Schutzmaßnahmen und der Ästhetik – d.h. attraktive Einbettung in den bestehenden Kontext – ist die Herausforderung. Damit wird der Charakter des Provisoriums aufgehoben.

Strategische Weichenstellung: Alles beginnt mit dem Erkennen (wollen), was zum Wohlbefinden des Kunden (und der Mitarbeitenden) im Ladenumfeld beiträgt. Wohlbefinden ist dabei nicht mit Verweildauer zu verwechseln. Das optimale Zusammenspiel der ausgesendeten Reize stellt die Kunst der Multisensorik dar. Dazu müssen alle Akteure (vom Category Manager über den Architekten bis hin zum Filialleiter) die gleiche Sprache sprechen. Daran hapert es meistens.

3. Kuratiertes Sortiment als Impulsgeber und Entscheidungshilfe

Originärer Mehrwert: Ein Leistungsspektrum mit erkennbarer Handschrift erleichtert dem Kunden die Orientierung. Die Handschrift hilft ihm sowohl bei der Wahl des Händlers als auch bei der Entscheidungsfindung im Geschäft. Zur Handschrift gehört eine Bündelung der Produkte auf der Basis einer Erkennung (z.B. Stil, Qualität, Preis, Motiv). Diese Vorselektion stellt eine der ältesten Rollen des Handels dar und unterscheidet den Kanal auch vom Longtail-Charakter der Online-Welt.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Die Deckung des Basisbedarfs überlagert aktuell noch sehr markant den Erlebniskauf. Dadurch verliert die attraktive Kuratierung teilweise an Zugkraft. Umso wichtiger ist es jedoch aktuell, die Vorselektion auch beim Basisbedarf logisch und attraktiv zu gestalten.

Strategische Weichenstellung: Die Entwicklung einer begehrenswerten Handschrift im Leistungsangebot, sodass der Kunde signalisiert bekommt, wofür das Geschäft steht und vor allem, welches Motiv angesprochen wird. „Alles für jeden“ funktioniert nicht mehr – die eierlegende Wollmilchsau hat ausgedient.

4. Unmittelbarkeit – eins, zwei, drei, meins

Originärer Mehrwert: Die Produkte können ausprobiert und/oder vor dem Kauf geprüft werden (z.B. Reifegrad des Obstes oder die Funktionalität der Spiegelreflexkamera). Dieser Augenschein trägt wesentlich zur Entscheidungssicherheit bei. Und: die Produkte können sofort mitgenommen und genutzt werden, sodass die Konsumfreude sofort eintreten kann.

Herausforderung durch die Corona-Krise: Die Beschränkung der Kundenzahl im Laden führt vielerorts zu Warteschlangen vor den Geschäften und schränkt damit die sofortige Verfügbarkeit der Leistungen ein. Auch die Hamsterkäufe haben aufgezeigt, dass die Warenverfügbarkeit nicht immer garantiert werden kann.

Strategische Weichenstellung: Die Ungewissheit besteht oft darin, ob die gewünschten Produkte vor Ort geführt und verfügbar sind. Das Wissen um das Sortiment ist insbesondere bei differenzierten Formaten oder bei einer regionalen Sortimentsgestaltung schwierig. Zur Herausforderung gehört außerdem eine nahtlose Gestaltung der Customer Journey. Damit ist nicht in erster Linie die Verzahnung der Kanäle gemeint, sondern eine möglichst entlastendes In-Store-Erlebnis. Der erste Bruch ist oft schon bei der Anfahrt der Filiale erkennbar (z.B. enge Einfahrt in die Tiefgarage, langsame Aufzüge). Der zeitliche und mentale Aufwand eines Filialbesuchs ist als potenzielle Besuchsbarriere nicht zu unterschätzen.

5. Vertrauen – Partnerschaft auf Augenhöhe

Originärer Mehrwert: Sich darauf verlassen können, dass die Leistung ehrlich gemeint und entstanden ist, gehört seit jeher zum Profil des ehrbaren Kaufmanns. Dazu gehören eine an Werten gebundene Leistungsentwicklung und Leistungsangebot, die wesentliche Erfolgsfaktoren eines zukunftsorientierten Unternehmens darstellen.

Herausforderung durch die Corona Krise: Nähe trotz Distanz. Wenn der wichtigste Kontaktpunkt geschlossen werden muss oder durch Gefahrensymbole in Mitleidenschaft gezogen wird, dann entsteht (physische) Distanz. Wer vor der Krise schon eine vertrauensvolle Beziehung zum Kunden gepflegt hat, ist im Vorteil und bleibt auch in der Krisenkommunikation authentisch.

Strategische Weichenstellung: Vertrauen braucht Haltung und Konsequenz. So hat zum Beispiel der Textilhändler „Zero“ seine Filialen in Deutschland nicht in der ersten Woche der Lockerung aufgemacht, weil die Hygienevorschriften nicht zufriedenstellend umgesetzt werden konnten. Demgegenüber haben die vielen gleichgearteten Newsletter („wir stellen die Gesundheit unserer Mitarbeitenden und Kunden an erster Stelle“) nicht wirklich zu mehr Nähe beigetragen. Eher im Gegenteil. Vertrauen kann man nicht dann aufbauen oder gar einfordern, wenn Not am Mann ist. Vertrauen wird vom Kunden geschenkt und bedarf einer kontinuierlichen Bestätigung.

Anstatt sich von den Herausforderungen durch die Corona Krise erdrücken zu lassen, lohnt sich ein kritisches Hinterfragen der eigenen Positionierung – aus dem Blickwinkel des Kunden. Wer jetzt das Profil schärft und die Weichen stellt, wird mit einem Vorsprung aus der Krise hervorgehen. Ein Zurück zum Ausgangspunkt ist nicht empfehlenswert. Viel eher ist eine Rückbesinnung auf die originären Mehrwerte des stationären Handels und deren Transformation in den neuen Kontext angebracht. Der Kunde ist und darf hierbei nicht mehr bloß Mittel zum Zweck sein.